Über das Beharren und das Neue

Eine große Organisation in Münster geht neue Wege. Zwei Abteilungen wollen zusammen daran arbeiten, ein teures und verzwicktes Problem zu lösen. Sie bitten mich, dazu einen Workshop zu moderieren, wo sie Zwischenbilanz aus dem auf zwei Jahre angelegten Modellprojekt dazu ziehen.

Soweit, so klar. Das ist ein ziemlich typischer Arbeitsauftrag. Interessant wird es, wenn man sich ansieht, was dahinter steht:

• Die beiden Abteilungen sind sehr verschieden. Eine kümmert sich darum, was mit Menschen in Problemsituationen geschieht - konkret und vor Ort, wenn die Situation am Freitagnachmittag entsteht. Die zweite Abteilung gibt das Geld dazu. Beide folgen unterschiedlichen Logiken und sind sehr unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen unterworfen. 
• Die Organisation steht im Alltag in Konkurrenz mit anderen Anbietern der gleichen Leistung. Und muss doch den „Ausputzer“ spielen, wenn es hart auf hart geht. Das ist ein Widerspruch, wenn man im Markt konkurrenzfähig sein, aber am Ende für die schwersten Fälle einstehen soll.
• Das Modellprojekt, in dem die beiden Abteilungen jetzt versuchen, ihr Problem zu lösen, steht unter prominenter Beobachtung. Es darf also nicht schiefgehen, im Gegenteil: Die Politik verspricht sich davon, dass die Lösung zukünftig auf mindestens 10-mal so viele ähnliche Problemfälle anwendbar ist. 

Wie also gehe ich damit um?

Erst einmal versuche ich, in diese druckvollen Rahmenbedingungen etwas Leichtigkeit zu bringen, damit nicht alle in Schockstarre fallen. Wir versuchen mal den Startup-Modus und einen MVP-Ansatz (heißt etwa: ‚das minimal brauchbare Produkt‘). Klingt schick, aber erzeugt kein wirkliches Verständnis aus eigenem Erleben. 

Dann lenke ich im Rahmen einer Bestandsaufnahme den Blick darauf, was die Beteiligten in der bisherigen Projektlaufzeit gelernt haben - und siehe da: Das ist schon eine Menge!

In einem Setting, das traditionell auf die Defizite schaut, wertschätzen wir dann das, was schon gut läuft: erste vorsichtige gemeinsame Schritte und mühsam errungene Erfolge, gepaart mit dem Vertrauen aller, dass sie gemeinsam etwas Gutes bewirken wollen. Das gibt Kraft.

Nachdem wir die beiden erfolgskritischen Probleme identifiziert haben, arbeiten wir in zwei Arbeitsgruppen weiter. Jetzt wird es schwierig, denn Praktiker wie Backoffice möchten lieber in der Problemanalyse bleiben und haben ein Bedürfnis, möglichst nicht als Verhinderer dazustehen. Wenn man hier ein bisschen Distanz schaffen kann, womöglich auf humorvolle Weise, können die Teilnehmer:innen ihrer Alltagsrolle ein Stückchen weit entfliehen und Dinge denken, die sie sonst nicht denken oder sagen können. Unsere Arbeitsgruppen heißen jetzt die System-Hacker und die Drückerkolonne (a.k.a. Türöffner). 

 

Warum ist das alles so schwierig?

Menschen in großen Organisationen müssen damit leben, dass sie von außen als nicht gerade innovativ gelten. Was viele dabei vergessen: Die Organisationen sind so gebaut, dass sie auf lange Zeit existieren. Beharren ist daher ein Überlebensfaktor, denn Veränderung kostet Ressourcen, Umstellung kostet Arbeitszeit. Wenn das beliebig oft passiert, wird die Organisation handlungsunfähig. Das kann man sich in Großkonzernen anschauen, wenn der neue CEO die nächste Umstrukturierung angeht. Viele kreative Geister (freiberuflich oder mit eigenem kleinen Unternehmen) können sich solche Rahmenbedingungen nur schlecht vorstellen. Und verzweifeln dann daran, dass ihre Kunden zu unflexibel oder nicht veränderungsbereit seien. 

Veränderung funktioniert nur mit den Menschen, und auch nur dann, wenn der kreative Anstoß die Logik der Organisation berücksichtigt. Nur dann wird es nachhaltig.